1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление

1.3. Системный кризис

Сначала 90-х гдов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались проблемы: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление индустрии непреклонно сокращался внутренний рынок. Не считая того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти средства для «ГАЗПРОМА» была куплена тех­ника аналогичного класса у 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление компании «Катерпиллер». Таким макаром, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была очень подорвана. Беря во внимание, что ОАО «Промт­рактор» был монопродуктовым предприятием, при этом более 70% производства составляли две 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление устаревшие модели со слабенькими рыночными чертами и завышенными цена­ми, понятно, почему создание свалилось на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 миллиардов. руб. Обратных средств не 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление хватало даже для такового маленького объема выпуска. Задолженность по зарплате достигнула 6 месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не понижались, новых заказов практически не было. В руководстве 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление были незапятнанные производственники, не было никакой стратегии, решали только личные вопросы. Начался мощнейший

50 Управление развитием организации: модульная программка для менеджеров

трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял фактически четыре месяца 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление. После чего было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост наружного управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

2. Стратегические решения

История ОАО "Промграктор» способна поразить воображение 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление как профессионалов, так и обычных наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров деятельными и вполне держать под контролем их, можно раздробить машиностроительный гигант на 10-ки маленьких компаний и в то же время сохранить создание 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет умопомрачительно, что, невзирая на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, так как мы имеем дело с таковой отраслью, где 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление для реального подъема предприятия не достаточно одних только внутренних реформ.

2Л. Стратегическая оценка vi новенькая глиссия

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, недопонимания собственной роли и места в системе хозяйствования.

Игорь Миронов начал работу по 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление выводу ОАО «Промтрактор» из кризиса исходя из 2-ух осно­ных предпосылок. 1-ая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и недостаток времени, отпущенного на реформы. 2-ая — что завод относился к сектору промежного употребления 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление, производству средств производства. Всем известна основная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был необоснованно завышен. Потому в его сокращении И. Миронов лицезреет беспристрастную закономерность: «Значительное число компаний не 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление способно сохраниться в прежних размерах либо даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет сброса такового рода компаний. Сначала у нас не было убежденности, что останемся конкретно мы».

Эта неуверенность управляющего предназначила выбор генеральной полосы 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление развития завода — диверсификация продуктового ранца на базе новейшей организационной структуры. А решение этой задачки, как локомотив, должно было потянуть за собой другие, внесенные в многообещающий план до 2000 г. — сокращение издержек, введение встроенной 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление многофункциональной системы управления, вербование инвестиций и кредитов.

2.2. Стратегия людского фактора

Человечий фактор в управлении всегда является главным. Но в этом случае из-за недостатка времени был запущен самый что ни на 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит сначала, а не в конце пути...

И. Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей трудности завод покинули более двухсотен менеджеров высшего и среднего звена 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление (в том числе около 150 человек— по результатам административного и уголовного расследования).

«Менталитет — самый ограниченный элемент во всей системе, — ведает управляющий И. Миронов. — Я провожу стратегию поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление, то сумел собрать только небольшую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Позже, когда был приспособлен и мобилизован управленческий аппарат, группа стала расширяться. Аспект был один: завлекали тех, кто 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление открыт к новенькому либо, по последней мере, не растерял способность переориентироваться. На данный момент мы перебегаем уже на уровень мастеров и рабочих. Другими словами сейчас, спустя два года, общее направление принято всеми 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление — дискуссируются только детали, тактические вещи».

Модуль «Стратегическое управление»

51

^ 2.3. Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны осознавать, что на тракторном рынке не обеспечим для себя тех объемов, которые нужны для безубыточной работы. Нам нужно загружать производственные мощности 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление другим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать создание новейшей продукции, более приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление. Она развивается в 2-ух направлениях. 1-ое — на базе уже имеющихся подразделений и оборудования создается новый продукт. 2-ое — под новый продукт находятся средства, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На исходном шаге реструктуризации преобладал 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление 1-ый подход. Об этом ведает В. Ярмолович: «Так была сотворена компания «Стройдеталь». Отыскали много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскручивать».

Но равномерно акцент в инноваторской деятельности перебежал на 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление 2-ое направление. К примеру, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: мысль, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление.

В головной компании и в дочерних предприятиях сделаны службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые способности, управляют разработкой инноваторских проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление (в 1997 г., к примеру, он составлял 22 миллиардов руб.).

В конечном итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (тут и комплектация к рукавам высочайшего давления, и запчасти для ввезенной техники, также одежка, обувь 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление и т.д.). Не считая того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло важную роль в росте объема реализации (см. рис. 1.17).



Рис. 1.16. Динамика продаж тракторов

Источник: Холдинг «Промтрактор».

Машиностроительный гигант, делающий средства на 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление одежке и обуви, —это, как говориться, было бы очень забавно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось только приблизить­ся к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1.16). Ну и это было достигнуто 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление благодаря непрерывным попыткам отыскать новые ниши либо расширить имеющиеся.

52

Управление развитием организации: модульная программка для менеджеров



Рис. 1.17. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор» Источник: Холдинг «Промтрактор».

Служба маркетинга предложила поменять стратегию серийного производства в пользу промышленных 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление тракторов нового класса, которые ранее выпускались только в опытнейших образчиках и маленькими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. планируется 75%.

В 1996 г. попробовали без помощи других выйти 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление на наружный рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Не считая того, это стимулировало развитие маркетинговой и рекламной служб, и сейчас ОАО «Промтрактор» смотрит за всеми программками, где предусмотрены тендеры 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление на поставку тракторной техники, и участвует в интернациональных выставках.

Наружный рынок востребовал увеличения свойства. Потому на заводе осуществляется масштабная программка сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, оснащается движками 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление известной американской марки «Каммингз»...

Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года реализации должны вырасти в полтора раза.

^ 2.4. Организационные конфигурации

По прошествии 2-ух лет иПромтрактор» заполучил вид производственно-сбытового 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.

При образовании дочерних компаний главные фонды завода вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Не считая того, с каждым дочерним предприятием заключался контракт, определяющий принципы формирования и рассредотачивания 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те конторы, которые работают на выпуск тракторов, связаны к тому же единым контрактом о совместной деятельности.

Таковой контракт позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление в системе юридически независящих компаний. У всех 20 с излишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе свойства (эталоны определяются соответственной холдинговой службой). Общая диспетчерская обеспечивает оперативное решение производственных заморочек. Общее 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление снабжение обеспечивает непрерывность технологического цикла. Контракт дает возможность понизить налоговые отчисления.

«У нас сейчас смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, создание, снабжение, а 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление по другим видам продукции ведем контроль через денежные инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», — объясняет управляющий.

Модуль «Стратегическое управление» 53

^ 2.5. Финансовая стратегия

Справедливости ради нужно сказать, что все описанное выше было бы нереально без решения трудности задолженности 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление. «Здесь нужно отдавать для себя отчет в том, где курица, а где яйцо», — ведает Миронов. Потому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп-равляющий условился с кредиторами о рассрочке 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление оставшейся суммы приблизительно до 2000 г.

Сейчас дело было за денежным менеджментом. Санация издержек и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обыденные антикризисные меры —дали 79 миллиардов руб. экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление сферу передавали городским властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 больницы, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы только 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление те, кто мог сам зарабатывать средства: база отдыха, комбинат питания и аква станция.

За два года успели не только лишь скинуть балласт, да и сделать довольно развитую систему управления деньгами. «У нас 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный денежный план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Сделаны органы управления бюджета, действуют единый финансово 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и наружным счетам», —ведает Геннадий Сарсадских, и.о. денежного директора.

Одна из заморочек, которые пробует решить финансовая служба, —учет реализации по бартеру. «У нас в одном 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление тракторе собраны 10-ки наименований товаров, приобретенных за него, — от листового проката и девайсов до горючего и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не 1.3. Системный кризис - С. А. Попов Стратегическое управление сказать огромный», — объясняет Сарсадских.

^ 2.6. Информационная стратегия

Особенное место в решении заморочек отводится автоматизации. Автоматизированы все главные службы—склад, отделы сбыта, денег, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной встроенной системы, все работает локальными блоками.



13-soderzhanie-disciplini-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-discipline-kontrol-i-reviziya-specialnost-080109.html
13-soderzhanie-disciplini-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-discipline-razrabotka-i-ekspluataciya-avtomatizirovannih.html
13-soderzhanie-izmerenie-i-regulirovanie-ekspluatacii-v-sovremennom-obshestve-v-g-sadkov-sistemnie-osnovi.html